數位轉型團隊常見的３種組織演化型態｜AI 數位轉型｜李其縵

數位轉型成功與否，關鍵在組織設計

💡 第一類：成立轉型專案任務小組，進行「試點轉型」(機會主義)

許多企業在探索新技術初期，以「專案導向的小組任務制」展開。 例如，某集團在數位數據化轉型時，開始導入具備互聯網經驗的人才，數據分析小組、數位(數據)產品部門，直接對接營收與業務目標。

此階段常見的特徵包括： 

－ IT 後勤單位，轉型為 『Business Process Management 企業流程管理團隊』：平台建置維運單位，轉型為『Digital Product Growth 產品營運增長團隊』 

－資料的訂單視角轉『客戶視角』的資料維度建立 (或我們稱歸戶)； 且順應ToB 擴增 ToC 或 ToC 擴增 ToB，將CRM拆分為ToB / ToC 架構並增加『客戶資料分析』職能

－形成『橫向支援』的數位轉型任務小組編制，賦予「任務導向 KPI」 這些團隊通常被視為「數位營收創造者」，也容易受限內部資源競爭與管理困境（直線與橫向）。

💡 第二類：組織成立獨立的橫向平台部門，對應制定主從協作模式、與權責劃分 (去中心化)

隨著轉型任務型小組逐步累積成果，企業開始意識到需要更穩定的制度進行直線組織彼此間的橫向資源整合，槓桿出1+1>2的力道。 

 例如，2014-2016年間，筆者所屬單位成為集團社群與平台運營的橫向部門，負責： 

 統籌全網流量目標與頻道流量目標的銜接；

 制定內容行銷 SOP 、社群運營規範、社群串聯策略  

 設計跨部門演算法研究與貼文帶動機制 

 此階段的典型組織演變特徵是： 

－將多個部門擴大整合成 Growth Team / Engagement Team，以『共同 KPI 』為導向進行橫向拉抬。 

－橫向部門必須擬定監管辦法、發展整體策略，並給予輔導支持措施，提升新工具新媒介的使用能力，從中『凝聚共用意識和思維』，得以達成共同 KPI。  

 之所以有這樣的發展，正是為了解決：  1. 多頭馬車式的數位資源管理混亂、2. 缺乏一致規範與資料標準（如 UTM 未一致運用）、3. 各單位 KPI 不一致難以協作共利等常見的狀態。

💡第三類型：打造轉型專責部門，統籌商模、數據、技術等策略發展 (集中化)

當越來越多中大型企業意識到數位轉型必須納入長期治理架構，紛紛成立專責部門，例如國泰金控的數數發、信義房屋的數位創新中心等。 此階段的組織建構特徵為： －成立數位轉型專責部門，如數位發展部、數據發展部、數位創新中心」等專責部門，下設資料科學、中台系統開發、平台型 PM、異業數據商機開發等子單位，將數位策略與 IT、行銷、營運進行整合佈局。

技術應用開始從行銷導向（Martech）進階為：

 1. CRM 用戶標籤地圖與資料中台建構

2. 外部 Persona 標籤交換與會員資料整合

3. 點數經濟、數據經濟、甚至與會員結盟生態圈策略（如 HappyGo、LINE Points），以扶植新型態商業模式為宗旨。

此階段若缺乏有商業策略與跨部門整合能力的營運高階領導，將面臨轉型資源與實戰成效落差的風險。

整體而言，筆者觀察到各類轉型如何更具效益，避免淪為組織政治與數據和系統負債的核心在於：

1. 轉型需要達成與營收連動的目標，而營收連動目標與變革成本在計劃上，多是營收開創低於預期、投資成本高於預期的結果，且給予新商模孵化成熟的資源並未到位 (像是新商模只用既有內部團隊)。
2.轉型團隊除了缺乏地位，更常見的是缺乏能「承接策略、建構組織、實現營收」的中高階管理層，導致策略夭折在無法落地的願景上。
3.轉型在階段成果產出後，會有部分留在部門中成為維運項目，也有可能挪移至其他部門經營，這將面臨另一個成果永續和分工課題。甚至，組織將走向完全整合型，將創新和改變融入所有營運目標與角色中。


(同時推薦您點擊圖片，瞭解全球同樣對新任務組織有相關系列研究)

後續我們仍將有議題篇幅，著眼談論

 1. AI 時代來臨，數位轉型怎麼做才有營收？ 

 2. 高效轉型的資源配置法